Franšīzes ņēmējam jābūt rīcības brīvībai

Tādēļ mēs nolēmām šajā jautājumā ieviest lielāku skaidrību un aicinājam uz tikšanos AS SAKRET Holdings padomes priekšsēdētāju Andri Vanagu.

Andri, kā Jūs nonācāt pie lēmuma iegādāties SAKRET franšīzi un uzsākt rūpnīcu būvēšanu?
Divtūkstošo gadu sākumā es strādāju AS “Brocēni” (tagadējais “CEMEX”). Tajā laikā Latvijas cementa tirgū ienāca lietuviešu, igauņu, baltkrievu un krievu uzņēmumi, ar kuriem vienīgā iespēja konkurēt bija cenas samazināšana. Mēs sapratām, ka tā ilgi turpināties nevarēs, jo energoresursu un cilvēkresursu cenas kaimiņu valstīs bija zemākas, tāpēc aktīvi domājām, kas ir tās jomas, kurās varētu palielināt peļņu ar cementu. Šādas jomas bija divas- transporta betons, jeb “bumbieri”, kuros pārvadā gatavu betonu, un sausie maisījumi. Es satikos ar pašreizējiem SAKRET akcionāriem, kurus ieinteresēja mana biznesa ideja, jo tolaik šī biznesa niša bija tukša. Mēs sākām attīstīt šo biznesa ideju un pavisam nejauši sapazināmies arī ar SAKRET franšīzes devēju.

Kāpēc izvēlējāties iegādāties franšīzi, nevis attīstīt pašiem savu biznesu ar savu zīmolu?
Mēs apsvērām arī sava zīmola attīstīšanu. Viens no variantiem mūsu zīmolam bija “Rīga Mix”, taču jau tajā laikā sapratām, ka Latvijas tirgus ir ierobežots un stratēģiski raudzījāmies uz citiem tirgiem. Jebkādu lokālo zīmolu attīstīt mūsu mērķa tirgos būtu bijis daudz sarežģītāk.

Jūs runājat par zīmola attīstīšanu citos tirgos. Kā Jūs attīstat SAKRET zīmolu?
Ja nopērc franšīzi, tad tas nenozīmē, ka tev ir zīmols, tagad visi pirks tavu produkciju un pats vari mierīgi atpūsties. Arī SAKRET zīmols ir jāattīsta, tāpat kā tas būtu bijis jādara ar “Riga Mix” vai jebkādu citu zīmolu. Mēs nebijām mācījušies par to, kā attīstīt zīmolu, jo tolaik par to, manuprāt, nemaz nemācīja augstskolā, tomēr mums jau 2003.gadā bija skaidrs, ka mūsu uzņēmumam, lai tas veiksmīgi attīstītos, nepietiek tikai strādāt ar reklāmām, bet ir nepieciešams veltīt resursus gan sabiedriskajām attiecībām, gan zīmolvadībai. Uzņēmuma vadītājs vai pārdošanas vadītājs ne vienmēr var uzbūvēt to stāstu par uzņēmumu, produktu un kāpēc tas jāpērk. Var būt perfekts zīmols, kas lieliski strādā Vācijā, bet Latvijā tas nestrādā dēļ uzņēmuma vadītāja īpašībām, kurš nesaprot, ka jāgulda zīmolā, ne tikai reklāmas materiālos, tāpēc mēs uzņēmumam piesaistam profesionāļus. Reizi trijos līdz piecos gados uzņēmums pārdomā savu stratēģiju- vai mēs gribam būt neliela rūpnīca kaut kur Rumbulā, vai tomēr liels, starptautisks, atpazīstams uzņēmums ar inovatīvu pieeju produktu radīšanā, ražošanā un komunicēšanā.

Vai vārdam “sakret” ir kāda nozīme?
SAKRET zīmols ir veidots no diviem vārdiem- sack (angl.maiss) un concrete (angl.betons), tāpēc ļoti tieši atbilst mūsu biznesam.

Kas Jūs pārliecināja par to, ka tieši SAKRET būs īstā franšīze, kuru iegādāties?
SAKRET franšīzes nosacījumi bija (un joprojām ir) ļoti liberāli. Tie nesasaista rokas. Daudzas lietas, kas strādā Rietumeiropā, Baltijas tirgos nebūtu strādājušas. Ne tāpēc, ka mēs esam savādāki, bet tirgus attīstības līmenis ir pavisam cits. Tāpat arī, es jau atkārtošos, milzīgs ieguvums no franšīzes bija starptautiskais zīmols, jo gan Lietuvas un Igaunijas tirgū, bet pēc tam arī Skandināvijas tirgos mums palīdzēja veiksmīgi attīstīties tas, ka bijām nevis “Rīga Mix”, bet gan SAKRET, kas ir liela globāla tīkla sastāvdaļa. Sākumā skandināvi domāja, ka tas ir vācu uzņēmums, kas uzbūvējis savu rūpnīcu Baltijā, lai būtu tuvāk Skandināvijas tirgum, kas mūs pilnībā apmierināja. Svarīgi bija panākt, lai cilvēki mērķa tirgos pērk mūsu produkciju. Ar SAKRET nosaukumu pērk noteikti vairāk.

Un kā tad ar patriotiskumu- Latvijas uzņēmums, Latvijas produkts?
Latvijai un latviešiem ir svarīgi, ka šis uzņēmums strādā Latvijā un 100% daļas pieder latviešu akcionāriem. Mēs ar to lepojamies. Rīgā ir centrālais ofiss, no kura tiek vadīts bizness visās valstīs. Igaunijā, savukārt, nav svarīgi, ka SAKRET ir latviešu kompānija. Ja mēs domājam par pieeju Igaunijas klientam, ar ko asociēt SAKRET zīmolu, lai viņš pirktu SAKRET produkciju, skaidrs, ka tas jāpozicionē kā Igaunijas uzņēmums ar igauņu vadību. Sakret ofisos Zviedrijā un Somijā strādā zviedri un somi, kas ir šo vietējo SAKRET seja. Klients, kas ir soms, negrib pirkt preci no latvieša, bet grib pirkt no soma. Mēs to saprotam un nodrošinām viņiem šādu iespēju. Latvijas vadība veic stratēģisko vadību no centrālā biroja, bet vietējos darījumos piedalās somu un zviedru vadība.

Kādos tirgos Jūs pašlaik strādājat?
Mums ir pieci pamata tirgi, kuros pašlaik aktīvi attīstamies. Tie ir Latvija, Lietuva, Igaunija, Somija un Zviedrija.

Kas ir tās lietas, ko Jūs prasāt no sava franšīzes devēja?
No franšīzes devēja mēs prasām, cik vien maz varam. Pa šiem gadiem ar savu darbību esam panākuši, ka vācieši “kopē” to, ko mēs daram Baltijā. To veicina mūsu atpazīstamība, mūsu komunikācija, viss ko mēs stāstām par SAKRET. Manuprāt, tas ir veiksmes stāsts, kad franšīzes devējs kopē tevi. Arī rakstus, preses relīzes un citu informāciju mēs nosūtam vāciešiem, lai redz, kas notiek Baltijā un Skandināvijā. Vācieši, savukārt, mums atsūta informāciju par savām balvām un sasniegumiem

Ko Jūs saņēmāt no SAKRET, kad uzsākāt franšīzes biznesu?
Sākumā Sakret mums iedeva pamata tehnoloģiju septiņu produktu ražošanai, bet problēma ir tajā, ka visas šādas “receptūras”, piemēram flīžu līmi, var brīvi atrast internetā. Svarīgi ir - kādas ir smiltis, kāda granulometrija smiltīm, cementa aktivitāte utt. To nevar iedot franšīzes devējs. Viņš var iedot tikai atsevišķus padomus, kādas lietas ir jāņem vērā. Receptūras ir vienkāršas, bet jāiegulda liels darbs pētījumos, lai gala produkts atbilstu Eiropas normatīviem. Tas prasa cilvēku, laika un naudas resursus. Atšķirības ir pat starp Latvijas un Igaunijas produktu ražošanu.

Vai Jums uzņēmuma vadīšanā noder iegūtā ķīmiķa izglītība?
Neapšaubāmi, tas ir ļoti būtiski, lai komandai būtu zināšanas un pieredze tajā jomā, kurā notiek uzņēmuma darbība. Izglītība un studiju biedri, ko ieguvu augstskolā, bija labs pamats profesionālajaia karjerai un SAKRET izveidei. Piemēram, SAKRET galvenā tehnoloģe ir mana kursabiedrene. Mēs regulāri uzturam kontaktus un veidojam sadarbību ar savu augstskolu, kas ir Rīgas Tehniskā Universitāte. Mēs ejam pie mūsu pasniedzējiem, risinām problēmas un cieši sadarabojamies. Cenšamies arī atbalstīt RTU gan finansiāli, gan nodrošinot studentus ar prakšu vietām vai sekmējot universitātei būtisku projektu realizāciju.

Vai franšīzes devējs rīko kopīgus pasākumus vai kādas citas pieredzes apmaiņas aktivitātes?
Ar franšīzes devēju reizi gadā ir lielā globālā sanākšana, kad sabrauc partneri no visām valstīm (īpašnieki un augstākā vadība). Divas dienas notiek intensīva ideju un pieredzes apmaiņa. Tas mums visiem ir ļoti noderīgi.

Vai jūsu franšīzes tīklā notiek arī pieredzes un informācijas apmaiņa starp franšīzes ņēmējiem?
Mūsu franšīzes tīklā, diemžēl, šāda informācijas apmaiņa starp atsevišķiem franšīzes ņēmējiem tik labi nenotiek, kā, piemēram mūsu konkurentu tīklos. Man nav tik vienkārši pa tiešo sazināties ar kādu Dienvidvācijas SAKRET rūpnīcu, lai apmainītos ar pieredzi. Mūsu konkurenti pārsvarā ir globālie pasaules spēlētāji, vairums no kuriem pieder vienam īpašniekam, līdz ar to starp tiem notiek tieša informācijas apmaiņa.

Vai bez jums vēl kāds drīkst būvēt SAKRET rūpnīcas Skandināvijā vai Baltijas valstīs?
AS SAKRET Holdings ir ekskluzīvas tiesības ražot produkciju ar Sakret zīmolu Latvijā, Lietuvā, Igaunijā, Kaļiņingradā, Somijā, Zviedrijā, Norvēģijā, Ukrainā un Baltkrievijā. Tas nozīmē, ka bez mums neviens cits to nedrīkst darīt. Pārdot produkciju drīkstam jebkurā tirgū, pat Vācijā, taču transportēt produkciju uz citiem tirgiem parasti nav ekonomiski izdevīgi.

Jūs taču eksportējat produktus no Igaunijas ražotnes uz Somiju un Zviedriju?
Igaunijas rūpnīca ir lielāka par Latvijas rūpnīcu par aptuveni 50%. Tā tika celta ar mērķi apkalpot Skandināvijas tirgu. Ražošanas izmaksas Igaunijā ir zemākas un noteikti atsver transportēšanas izmaksas.

Un kā būs ar Norvēģijas tirgu?
Tuvākā laikā nav paredzēts būvēt SAKRET rūpnīcu Norvēģijā, tāpēc, ka tur ir augstas cenas un ir izdevīgi vest no Igaunijas vai Latvijas rūpnīcām. Tā tas saglabāsies vēl pietiekami ilgu laiku, kamēr ienākumu līmenis Baltijā būs zemāks kā Norvēģijā. Plāni rāda, ka vēl daudz kas darāms arī uz vietas Latvijā. 2009.gada krīze apturēja plašus plānus, kas bija saistīti ar vēl vienas rūpnīcas būvēšanu, kas paredzēta izejvielu bagātināšanai. Pašlaik kaļķakmens tiek iepirkts Vācijā, kur transporta izmaksas sastāda ap 70% no pašizmaksas, kas ir neracionāli. Latvijā ir lielisks kaļķakmens, tāpēc tas jādara uz vietas.

Pirms dažiem gadiem izskanēja informācija, ka esat uzsākuši attīstību arī Krievijas tirgū. Kāda jums tur ir pašreizējā situācija?
​Krievijā Sakret Latvija ir franšīzes devējs. Ar savu darbu un pieeju tika pierādīts vāciešiem, ka uzņēmums var strādāt tālāk kā māster-franšīzes ņēmējs un apkalpot subfranšīzes. Pievolgas reģionā mums jau ir pirmā subfranšīze. Tas ir viens no bagātākajiem Krievijas reģioniem- Ņižņijnovgoroda, Samara utt. Tur dzīvo miljoniem cilvēku. 2012.gadā tika uzsākta ažošana. Viņi maksā gan franšīzes maksu, gan arī papildus par apmācībām. Plāni ir arī tālāk attīstīties Krievijā, kad nostabilizēsies ekonomiskā situācija, palielināsies pirktspēja un kļūs pieejamāks finansējums. Arī Baltkrievijā jāsagaida atbilstošs brīdis, kad būs labvēlēgāka ekonomiskā situācija un jābūvē rūpnīca. Pašlaik gan tas nav mums dienas kārtībā.

Salīdzinoši netālu no mums ir cits liels un dinamisks tirgus- Polija. Cik zināms, SAKRET pašlaik tur nav nevienas rūpnīcas. Vai Jums nav kādi plāni attiecībā uz šo reģionu?
Vācieši jau paši mēģināja izvērst darbību Polijā, taču viņiem nesanāca tur nostiprināties. Viņi piedāvaja šo tirgu mums, taču tas ir piesātināts un ienākt ar Sakret zīmolu būtu ļoti sarežģīti un dārgi. Mēs izvērtējām iespējas un sapratām, ka Skandināvijas tirgus priekš mums ir daudz pievilcīgāks, uz kuru koncentrēt savu uzmanību, resursus un spēkus.

Mēs regulāri dzirdam par SAKRET saņemtajām godalgām un apbalvojumiem gan Latvijas, gan kaimiņvalstu medijos. Kas, Jūsuprāt, ir SAKRET veiksmes pamatā?
SAKRET veiksmes pamatā ir jaunu produktu attīstīšana un koncentrēšanās uz pareizajiem tirgiem. Līdz šim uzņēmuma lielākais izaicinājums un sasniegums bija spēja pārvarēt 2009.gada krīzi, kad nobankrotēja lielākie SAKRET klienti un tirgus kopumā nokritās par vairāk kā 50%. Aptuveni miljons eiro tika norakstīti zaudējumos, taču mums joprojām notiek attīstība un, kas ir būtiskākais, nepārtraukti tiek attīstīts arī produktu grozs. Ja būtu apstājušies ar top 10 produktu ražošanu, tad bizness nebūtu konkurētspējīgs un sen jau viss būtu izbeidzies. Cits veiksmes faktors bija tas, ka katrā valstī tika pieņemta vietējā komanda, kas vada un attīsta biznesu vietējā tirgū.

Kā jums notiek sadarbība ar šīm vadības komandām vietējos tirgos?
Ne vienmēr viss norit gludi. Mēs bieži tiekamies un risinām dažādas problēmas un domstarpības, taču vienmēr atrodam risinājumus, kas palīdz biznesam attīstīties. Dažādi veiksmīgi risinājumi un idejas no Baltijas un Skandināvijas tirgiem tiek pēc tam pielietoti arī Latvijā.

Un pēc tam, savukārt, arī Vācijā?
Jā, pēc tam arī vācu kolēģi var izmantot mūsu labo praksi pie sevis. Tāda arī ir priekšrocība strādāšanai kopīgā franšīzes tīklā.

Ko Jūs ieteiktu tiem , kas pašlaik sēž birojā vai rūpnīcā un prāto par sava biznesa uzsākšanu ar franšīzi?
Rūpīgi izvērtēt franšīžu piedāvājumu tirgū, īpašu uzmanību pievēršot zīmolam un sadarbības modelim starp franšīzes devēju un ņēmēju. Zīmola nosaukumam vajadzētu būt tādam, kuru var normāli izlasīt un izrunāt, ar kuru ir pozitīvas asociācijas. Tā, piemēram, SAKRET latviski visi sauc “Sakrets”, un tas skan labi. Tāpat tas labi skan arī citos tirgos, kuros attīstamies.

Kādus padomus Jūs dotu tiem, kas jau ir atraduši sev interesējošu franšīzi?
Pirmkārt, vienoties ar franšīzes devēju par savas darbības robežām. Iespējams, ka tādiem zīmoliem, kā McDonalds vai Statoil, ir ļoti būtiska precīzi definētu prasību ievērošana, taču vairumā gadījumu franšīzes ņēmējam ir jābūt zināmai rīcības brīvībai, piemēram, pārdošanas procesa organizēšanā- kā pārdot un kā komunicēt ar pircēju. Vajag saglabāt kaut kādas radošuma un inovācijas iespējas, kas viss var uzlabot gan paša biznesu, gan gala rezultātā arī franšīzes devēja un, iespējams, arī citu franšīzes tīkla partneru rādītājus.

Otrkārt, nenolaist zīmola vērtību, meklējot pamatojumu tajā, ka Latvijā ir zemāka pirktspēja, algas mazākas. Atcerēties, ka cilvēki ir gatavi maksāt ne tikai par to, ka tā ir laba prece, bet arī maksāt par zīmolu. Ir daudz tādu biznesu, kuriem, līdzīgi kā Sakret, investīcijas zīmolā ir ļoti svarīgas. Pat, ja atsevišķos gadījumos, var nākties franšīzes zīmola attīstīšanā ieguldīt ne mazāk kā savā zīmolā, ilgtermiņā, pārdodot biznesu, kas ir daļa no liela starptautiska zīmola, iespējas un ieguvumi būs daudz lielāki, nekā pārdodot pat ļoti labu biznesu ar lokālu zīmolu.

Paldies, Andri, ka, neskatoties uz savu lielo aizņemtību, piekritāt šodien tikties. Vēlam veiksmi un turpmākus panākumus SAKRET attīstībā!